2002年年初，中央大规模的公司工委领导找我谈话，希望我去上级单位中新集团任总经理，当时的中新集团总经理也推荐了我。我心里有些纠结，一是北新经过10年奋斗打下了一个很好的基础，可以大干一番了；二是中新集团当时陷入困境，我也不知道该怎么办。10年前临危受命出任北新厂长的一幕仿佛又重演了，但我也知道做了北新10年厂长，也到了离开北新的时候了。

  我大学毕业之后来到工厂，一干就是23年，从23岁一直到46岁，从一名技术员做到董事长，对工厂有着十分深厚的感情。当厂长的10年间，我带着干部员工在北新厂区种了1.4万棵树，整个工厂就像一座花园，我很喜爱它。也是在这个工厂，我在职读了MBA课程和管理工程博士课程，多次出国考察学习，增加了阅历，增长了才干。虽然我为这个企业做了一些工作，但内心一直十分感恩北新培养了我!

  其实，10年中也有离开工厂的机会。上级组织部门曾两次来找我谈，还有一位领导找到我，希望我挑更重的担子，但我实在不想离开工厂，我也不确定我离开后工厂能否顺利发展。有一次，我形象地对上级组织部门的领导说，我已经企业化了，就像布料被做成了西服，就很难改成中山装了，领导们也很理解我的想法。

  就在我去中新集团任职前，北京市的相关领导找到我，希望我去北京市的一家大型上市公司做负责人。他说北京市政府已经研究同意了，并给我提供住房、收入等方面的丰厚条件。对于这位领导的好意和盛情，我很感谢，但还是婉言拒绝了。

  我在工厂工作惯了，每天都要看到工人上班，看到客户进货，看到财务报表，这些看似寻常的东西，早已融入了我的血液。我崇尚一生做好一件事，很多人都以为我有远大的抱负，实际上我是一个随遇而安的人，是干一行爱一行的人。

  在工厂当厂长的这些年，我都是和大家一起住在工厂生活区的职工宿舍楼里。有两次北京市给予企业一把手住房奖励，我都让给了管理骨干和技术骨干，那些房子放在今天也应该值几千万元了。我当厂长的第二年，由于企业效益好，中新集团一次性奖励我27万元人民币，我把这笔钱交给了厂财务，用作职工奖金。还有一次，中关村园区奖励给我10万元，我用这笔钱给工厂幼儿园买了一些书和玩具。那时候，30多万元就可以在昌平买个像样儿的别墅。有人可能觉得我这样做有些冒傻气，但我觉得做企业领导最重要的是让大家满意。让我特别欣慰的是，我的家人一直很理解我的这种做法。

  离开工厂前，还有一点让我感触颇深。我当厂长10年，没有和干部职员红过一次脸。我有时也批评干部，但都是以循循善诱的教育方式，我反对那种上级对下级吹胡子瞪眼睛的做法。尽管住在职工宿舍楼，但职工们从不打扰我，更不会跑到我家闹事。我也从不去职工家串门，各位明白我忙，而且喜欢在工作之余读书，所以都很理解我。那时，我每天中午和员工一起在食堂排队打饭，职工们也从不在我吃饭时向我反映问题，他们是打心眼儿里尊敬我。

  2002年3月13日，经国务院批准，我被任命为中国新型建材集团总经理。当时的中新集团有几十家下属公司，只有北新集团有一定规模和效益。除了北新，它还有一家集团控股上市公司中国化建，有8个科研院所，规模均不大，财务公司也是一个问题公司，以及一些困难重重的中小企业。

  中新集团是1984年成立的，当时国家答应拨款2亿美元和3亿元人民币用于发展新型建材。后来因为投资体制转变，由国家拨款转为贷款。中新集团试行统贷统还，企业从建行贷了款再放到地方做项目。由于项目规模偏小，加上机制不灵活，除了北新集团外，大多数下属公司都陆续垮掉了，还给母公司中新集团留下了大量无法偿还的负债。当时的中新集团年出售的收益只有20亿元，大多来自北新集团，中新集团的32亿已经全部逾期，企业没有一点信用等级可言。

  上任之前，中央大规模的公司工委领导找我谈话，让我备感压力，那幅情景与10年前我当北新厂长前领导找谈话的情景简直一模一样。后来我常想，任何一个人都有不同的宿命，我的宿命大概就是解决难题吧，这和我学生时代的最大爱好解决数学难题是多么相似啊。在学生时代我最大的乐趣是解题，那时总是到图书馆去找题做。

  在去见领导的路上我接到总经理的电话，他说：“我从弹坑里爬出来了，该你进去了。”谈话时，中央大规模的公司工委领导说，现在中非公司做得很好，而你们中新公司却很差，你肩上的担子不轻啊!中非公司是指中国非金属矿集团，后更名为中国中材。那次谈话我并没有说什么豪言壮语，只是默默地听。前几年，这位领导写了一幅字送给我，写的是“和风甘露，润物无声”这8个字，他说这是他对我的印象。

  就职那天，我坐在主席台上，集团办公室主任忽然递过来一份文件，是法院关于冻结集团资产的通知书，我看了一眼，就把文件翻过去轻放在桌上。我想，不能让坏情绪影响我的就职讲话，我希望能让大家受到热情的鼓励。

  其实这么多年来，常发生讲话前收到令人不快消息的情况，我总跟下属讲，若不是很着急的事就等我讲完话再告诉我。到中新集团上班后我面临着许多问题，办公楼被债权人“叠封”了，那是我第一次听说这个词，是指资产被几家债权人通过法院查封，按先后顺序执行。

  集团后面的小院子里不敢停放集团的汽车，稍有不慎就会被法院扣押。财务部办公室的门上也被法院贴了封条，财务经理说，只能想些办法才能办公，我听后只有苦笑。

  那段时间，我还加班加点地完成了博士论文。答辩当天，有不少教授现身我的论文答辩会，我的表现获得了在场教授们的掌声，论文也被评为优秀博士论文，我成了有学历和学位的双证博士。

  中新集团的债务主要是建行、工行等国有银行和信达、华融等资产管理公司的各类贷款，过去贷款时是计划经济，现在还款时是市场经济，这些债权人都有法律部，动不动就会拿起法律的武器与我们兵戎相见。当时，我觉得躲债不是办法，硬扛也不行，只能与对方认真协商，找出一个债务处理方案。北新集团的企业信用很好，有不少中新集团的债权人说，宋志平来中新集团了，我们的钱可算有人还了。

  那时，我一天到晚都在和银行、资产管理公司打交道，一家家谈债务的处理方案。有的是把地方支行的债务通过做工作划转到总行保全部，有的用资产抵债，还有的债务被转化为今后上市公司的股本等。当然，也得还些现金，这是比较难的一件事，需要多方筹措。当时，一家资产公司冻结了中新集团在上市公司中国化建的股权并启动了拍卖程序。我只好向北新集团借了9000万元，一次性还清这家资产公司的贷款，解决了那场危机。

  就这样，几个大的风险都被顺利化解了。我常想，在企业的经营过程中，风险是常伴左右的，化解风险的能力和处置危机的能力是做企业的基本功。就像人免不了会生病，但如果免疫力强再加上有效的治疗，很快就能康复。

  用了差不多一年的时间，中新集团总算度过了债务危机。2002年12月20日，资产公司与中新集团达成债务重组协议，一次性重组了20亿元的债务。正所谓不打不相识，我们和资产公司也因此建立了长久的友谊。2003年春节时，我真的感到无债一身轻，中新集团能重新起航了。

  中新集团有过辉煌的发展期，当时高举发展新型建材的大旗，借助国家行业政策的支持，在全国做了不少项目。但我接手中新集团时，内外环境都发生了很大的变化：一是集团投资的项目规模偏小，项目类别也比较分散，在市场上基本上没有竞争力；二是随国家投资体制的变化，集团成了一个没有国拨资本金的企业。那些日子里，除了清理债务和整理内务外，我每天都在想企业下一步该怎么办。

  我喜欢自己想问题，也喜欢听取别人的意见，遇到难题还常去书本里找答案。小时候，家乡有句俗话对我的影响较大，叫作“听人劝吃饱饭”。我想，中新集团要发展，得把真正懂行的老领导和老专家请来出出主意。

  我觉得有必要认真研究一下集团的发展的策略，于是在龙都宾馆召开了为期三天的战略研讨会。集团内部有些人对此很不理解，认为我们都吃不上饭了还讨论什么战略。我对大家说：“今天吃不上饭是因为昨天没想清楚，要想明天吃上饭就必须今天想清楚。”

  当时，国家建材局撤销不到两年，建材局的专家、领导都还年富力强。战略研讨会上大家各抒己见，气氛很是热烈，但结论却让我大吃一惊。大家的意见出奇地一致，竟然是中新集团要想发展必须开展水泥业务。其实，我也知道建材局的专家们大多是生产水泥出身的，虽然那时常讲水玻陶，但水泥占建材行业国内生产总值（GDP）的70%。

  促使我举行战略研讨会还有监事会的原因。那时，监事会主席在大会上讲，中新集团作为国家队必须做到行业第一，否则就应该解散。而集团当时的处境，一种原因是负债累累，另一方面有一堆极度困难的下属公司，要迅速做到行业第一，让我备感压力。

  我细想了做水泥业务的事，我也认为中新集团要发展就必须另辟蹊径，于是做了一番研究。当时，水泥行业正处于从小立窑向新型干法转化的阶段，国家的城市化运动起步，水泥行业确实处在大发展的当口。我的前任总经理利用承债式兼并做了一家中国联合水泥公司，虽然规模很小，但也算有些基础。经过很多天的思考，我决定带领中新集团开展水泥业务。

  听说中新集团要做水泥业务，集团内外议论纷纷。集团内部认为，我们已做了20多年新型建材，今后发展新型建材的历史使命由谁来承担。而集团外的议论是，宋志平不懂水泥，不懂水泥的人又怎么做水泥呢。对内，我说服大家，即使我们做水泥也不会放弃新型建材业务，还可以用做水泥业务挣的钱推动新型建材业务的发展。对外，我解释道，战略是定目标，然后缺什么找什么，我虽然不是水泥专家，但这并不影响中新集团做水泥业务。

  中国人信奉“名不正言不顺”，公司的战略调整也涉及公司名字的重新考量。我刚开始想把新型干法水泥说成新型建材，但建材局的老领导认为太牵强附会，我又认真思考了一番，决定把公司更名为中国建筑材料集团公司。但我知道不能声张，只是在国家工商局那里悄悄地更了名。集团更名挂牌后行业里又有人议论，说凭什么叫中国建材，有什么代表性，我则解释一切源于战略。我还让人在机场路上做了大路牌广告，而且每周都在《中国建材报》上刊登整版形象广告，我想大家看得多了就习惯了。

  这家水泥厂的现场管理不错，干部们也很有心气，他们对我的到来充满期待，但是没有想到我们在经营理念上发生了撞击。干部们陪我参观了生产现场和矿山，在会议室汇报时，大家讲了很多关于企业未来的发展和企业文化，却闭口不谈企业的效益指标。我在北新建材做了5年上市公司的董事长，习惯先问企业的经济效益情况。我得知企业并不赚钱后对他们说，做企业还是要把创造经济效益放在首位。

  这让我想起刚到集团公司工作时的情景。那时已是2002年3月份了，集团要开工作年会，却不知道公司2001年的经营数字。办公室只能逐个给下属公司打电话要数字。做企业究竟是怎么回事？如果离开效益，一切都是空谈。但当时，一些国有企业的目标导向还没有完全依循市场规律，大家更多地追求表面的东西，干部们也习惯于定性描述问题，而少有定量化的表述。

  我告诉水泥厂的干部们，做企业应该效益优先，不要把我当成领导，而要当成股东。如果把我当成领导，热情接待就可以了，但如果把我当成股东，就要把效益讲清楚。2004年，我在集团工作会上的讲话稿是我利用春节假期完成的，核心是讲企业是什么，经营企业为了什么，从而带领企业的干部们把创造经济效益作为首要目标，并引入企业绩效和价值理念。

  其实，我内心还是认可这家水泥厂的，它日产5000吨的双加项目，就是我亲自协调安排争取来的，因此水泥厂的干部们很尊敬我。这家水泥厂人才济济，培养出了一大批新型干法水泥人才，是中国建材在水泥业务领域出管理、出人才的摇篮。后来，在效益方面也很快成为标杆企业。

  中国建材集团计划大规模发展水泥业务，可水泥是重资产业务，一个水泥企业的投资少则十亿元左右，多则二三十亿元，资金问题成了“拦路虎”。那时，中国水泥协会的会长经常问我，中国建材集团做水泥，钱从哪里来？这让我想到上市公司，想到从长期资金市场要资金。可当时集团旗下只有北新建材和中国玻纤两家上市公司，规模偏小，业务也和水泥相去甚远。显然，做水泥不能靠这两家上市公司。

  2004年年初，我们计划收购一家水泥上市公司借壳增发股票，经调研发现有一家水泥上市公司更适合，此公司也希望加入中国建材，为此我还去这家公司进行实地考察。

  收购此公司采用的是地方政府划转的方式，很快就得到了当地政府的批文和全力支持。但是没有想到的是，这一个项目遭到当地一家银行支行的反对，这家银行作为债权人查封了这家水泥上市公司的股权，还向我们提出了一个代为归还巨额债务的要求，导致收购中止。

  一天上午，我在办公的地方看到报纸上的一则消息，说可以把A股打包做H股上市，这让我兴奋不已。我马上通知办公室下午开班子会，研究在香港上市的问题。那天上午，我喜出望外，一个人兴奋地在办公的地方里走来走去，一心等待会议时间快些到来。

  在会上我把在香港上市的想法讲出来后，大家都默不作声。我知道大家都不相信我们能去香港上市，但我却信心满满。经过反复研究，办公会决定把集团的两家A股公司、水泥业务和其他优质资产打包组成股份公司，做好在香港上市的前期准备。

  一听说中国建材要去香港上市，有很多中介机构都想参与，但看过我们的材料后又都摇头走掉了。那时候，我们确实太弱小了，打包在一起的业务也不足2亿元的利润。后来，我们费了好大劲儿才说服一家投行同意试试看。

  可以说，整个2004年我都在为组建上市公司而四处奔走，但我的信心不仅没有丝毫减弱，反而更加明确了在香港上市是推动集团发展的唯一途径。世界上的事情很有趣，10年前我是因为受几家上市公司老总启发而萌生出北新上市的念头，10年后则是因为报纸上的一则信息让我对在香港上市执着追求。

  2005年3月28日，我们的股份公司正式成立。因为无论行业内部还是社会人士都几乎不相信我们能成功地在香港上市，所以我们没进行大张旗鼓的宣传，只低调地举行了一个小仪式，新班子吃了一顿便饭。但我心里清楚，对中国建材来讲，一个大事业启动了。

  中国建材股份有限公司成立后，在香港上市的准备工作进入关键阶段。我们当时遇到两个难题：一是企业效益一般，担心上市融资的结果不理想；二是当时国家搞宏观结构调整，基本的建设遇冷。

  2005年7月的一个傍晚，投行的分析师来集团，他说中国建材上市还不能设时间表，要看国家基本的建设何时回暖。送分析师离开时天下起了雨，我的心情也低落到极点。那一段时间，不光是这家投行，其他中介机构也没有积极性，上市筹备组冷冷清清。

  2005年10月，投行的北京总代表来集团跟我说，全球长期资金市场开始看好中国的基本的建设市场，建议重新再启动中国建材在香港上市的工作。听完这番话我认识到，原来这大半年让我们心急如焚的事，投行并没有将它排入议事日程。

  不过，作为全球知名的投行，它抽调富有经验的专家来指导我们上市，很快上市工作就进入了快车道。我们比较顺利地向香港联交所递交了上市申请文件A1表，春节过后拿到中国证监会的H股上市批文，2006年2月23日通过香港联交所的上市聆训，各项准备工作完成得差不多了。

  上市前要进行全球路演，去给全球投资者讲企业的故事。路演前，我们应该在投行接受相关培训，模拟回答很多问题，并用摄像机录下来反复回看，以便做到最好。刚开始时我们还有些紧张，但慢慢就收放自如了。

  路演是一个很辛苦的工作。第一次全球路演是在2006年3月初，我们跑了两个星期，每天七八场，经常是一下飞机就去参加早餐会，之后马不停蹄地拜访几家基金公司。中午安排的都是午餐会，我们常常忙着给投资者做演示而顾不上吃饭，投资者则边吃三明治边问我们问题。下午会去拜访几家基金公司，晚上边吃饭边总结当天的路演情况，准备第二天的路演。

  路演期间我们在多个城市间奔波，有时候飞机降落我竟分不清是清晨还是傍晚，时差把人的生物钟完全搞乱了，辛苦程度可想而知。路演中，我要求大家做到“三讲”，即讲好、讲通、讲准确。“讲好”就是讲得激动人心；“讲通”就是符合逻辑，不能讲得相互矛盾；“讲准确”是指用数字讲话。

  在路演中，投资者最关心的是水泥业务，问得最多的也是我们的水泥发展规划。旧金山路演结束后，我跟同行人员说：“你们听清投资者的话了吗？那就是：水泥，水泥，水泥！规模，规模，规模！”

  我们赶回香港的时间是3月20日，而真正拿到联交所的上市通知却是在3月22日下午。那一天，我签署了上百份各类文件，手都麻了。我们挂牌上市是在第二天即3月23日，和公司的股票代码3323正好吻合，真是出奇的巧合。

  中国建材上市后，我接受了一些媒体的采访，也得到了一些朋友的祝愿。有一位多年不见的香港老朋友寄给我一张明信片，上边写着：朝为田舍郎，暮登天子堂。一家律师所送给中国建材一幅热映电影《碟中谍》（Mission Impossible）的海报，寓意是我们完成了不可能完成的任务。

  （作者：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席；作为杰出的央企领导人，曾同时出任中国建材集团、国药集团董事长，并带领两家企业双双跻身世界500强行列）

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